La semana de 4 días: lo que dicen realmente los datos

Reducción o compresión: dos modelos que no hay que confundir

La reducción del tiempo de trabajo disminuye las horas trabajadas manteniendo la retribución. Es el modelo de los grandes pilotos internacionales, el llamado «100-80-100»: 100 % del salario, 80 % del tiempo, 100 % de la producción esperada. La ecuación solo cuadra si la empresa suprime trabajo de verdad: reuniones más cortas, menos interrupciones, automatización, descarte de tareas de bajo valor. Sin ese trabajo previo, la reducción se convierte mecánicamente en intensificación.

La compresión mantiene intacto el volumen de horas y lo redistribuye en cuatro días. Quien tiene jornada de 35 horas pasa a 8 h 45 diarias; con 39 horas, a 9 h 45. La ganancia es real —un día libre más— pero se paga con jornadas más pesadas, cansancio y problemas para conciliar el cuidado de los hijos. Los sindicatos franceses lo ven como un falso avance: la CGT, que reivindica las 32 horas, distingue la «semana de 4 días» (con reducción) de la «semana en 4 días» (sin ella), y califica esta última de retroceso cuando la carga se mantiene igual.

Circula una tercera variante, más discreta: cuatro días con bajada proporcional del salario. No es ninguno de los dos modelos: es un tiempo parcial al 80 %, que existe desde hace mucho en el derecho francés. Ante una oferta que anuncia «semana de 4 días», la primera pregunta es cuántas horas y con qué sueldo.

Lo que permite —y lo que impone— el derecho laboral francés

En Francia no existe marco legal específico para la semana de 4 días. Los dos modelos se construyen con las herramientas del código de trabajo, y las restricciones difieren según el caso.

La jornada legal sigue fijada en 35 horas semanales (artículo L3121-27). Para un lector español conviene precisarlo: no es un tope máximo, sino el umbral a partir del cual se cuentan las horas extraordinarias. Y nada obliga a repartir esas 35 horas en cinco días.

La compresión está limitada por las duraciones máximas. La jornada diaria de trabajo efectivo no puede superar las 10 horas (L3121-18), ampliables a 12 como máximo por convenio colectivo si aumenta la actividad o por motivos organizativos. La semana está topada en 48 horas (L3121-20) y en 44 de media sobre doce semanas consecutivas (L3121-22), media elevable a 46 por convenio (L3121-23). Se suman 11 horas de descanso diario y 35 consecutivas de descanso semanal. En la práctica, 39 horas en cuatro días caben sin dificultad; 44 ya no.

La reducción a 32 horas pagadas como 35 exige un acuerdo. Modificar la duración que figura en el contrato requiere un convenio colectivo de empresa o una adenda firmada por cada trabajador. Es la principal diferencia práctica con la compresión: distribuir el horario forma parte del poder de dirección del empleador, salvo que el contrato diga lo contrario, mientras que rebajar la duración contractual no puede imponerse unilateralmente.

El forfait jours sigue su propia lógica. Este contrato francés se cuenta en días trabajados y no en horas, y está reservado al personal directivo autónomo y a quienes tienen una jornada imposible de predeterminar (L3121-58), con un límite de 218 días al año fijado por convenio colectivo (L3121-64). Llevarlo a cuatro días por semana obliga a reabrir el convenio y revisar el número de días, el seguimiento de la carga y el derecho a la desconexión, que condicionan su validez.

Los resultados medidos en el extranjero

Islandia (2015-2019). Dos ensayos del ayuntamiento de Reikiavik y del Estado islandés afectaron a 66 centros de trabajo y a unos 2 500 empleados públicos, más del 1 % de la población activa. El horario pasó de 40 a 35-36 horas sin pérdida de salario. La evaluación de Autonomy y Alda concluye que la productividad se mantuvo o mejoró, que el bienestar mejoró claramente y que el coste fue neutro para las cuentas públicas, y sostiene que el 86 % de la población activa islandesa ha obtenido desde entonces horarios reducidos o el derecho a reducirlos. La lectura está cuestionada: The Conversation recuerda que no era una semana de 4 días, que la reducción máxima llegaba a 4 horas semanales y se quedaba en 1 a 3 horas en 61 de los 66 centros, y que los acuerdos nacionales posteriores solo concedieron 35 minutos semanales en el sector privado. Los ensayos no tenían grupo de control.

Reino Unido (2022). El piloto coordinado por 4 Day Week Global con Autonomy e investigadores del Boston College y de Cambridge reunió a 61 empresas y unos 2 900 trabajadores entre junio y diciembre de 2022, con el modelo 100-80-100. Las bajas voluntarias cayeron un 57 % durante el periodo. La facturación se mantuvo estable, con una subida del 1,4 % de media ponderada por tamaño de empresa; la cifra de «+35 %» que se cita a menudo compara con el mismo periodo del año anterior, no mide el efecto del dispositivo. Al terminar el ensayo, 56 de las 61 empresas (92 %) siguieron. Un año más tarde, al menos 54 lo mantenían y 31 lo habían hecho permanente.

Portugal (2023). El piloto respaldado por el Gobierno portugués y evaluado por la Henley Business School y Birkbeck abarcó 41 empresas, 21 de ellas en un ensayo coordinado de seis meses iniciado en junio de 2023, y a más de 1 000 trabajadores. La duración semanal efectiva pasó de 41,6 a 36,5 horas. La proporción de empleados con dificultades de conciliación entre vida laboral y personal cayó del 50 % al 16 %, la fatiga bajó un 23 % y los trastornos del sueño un 19 %. El 80 % de los directivos consideró la operación financieramente neutra y 37 de las 41 empresas conservaron el dispositivo.

Alemania (2024). Cuarenta y cinco empresas participaron en un piloto de seis meses organizado por la consultora Intraprenör y 4 Day Week Global, con la Universidad de Münster. Alrededor del 40 % lo limitó a determinados equipos. Las medidas objetivas muestran, frente al grupo de control, 38 minutos más de sueño a la semana y cerca de 1 850 pasos semanales adicionales. En el seguimiento, el 70 % de las organizaciones mantenía alguna forma de reducción del tiempo de trabajo, un 22 % tras modificar su modelo inicial.

El estudio más sólido hasta la fecha se publicó en 2025 en Nature Human Behaviour, firmado por Wen Fan y Juliet Schor: 141 organizaciones, 2 896 trabajadores, seis países anglófonos, con 12 organizaciones de control. La reducción efectiva observada es de unas 5 horas por semana. El burnout ligado al trabajo baja de 2,83 a 2,38 en una escala de 1 a 5, y la satisfacción laboral sube de 7,07 a 7,59 sobre 10, impulsadas por un mejor sueño, menos fatiga y una mayor capacidad de trabajo. Los propios autores señalan los límites: empresas voluntarias y por tanto no representativas, ausencia de aleatorización, datos autodeclarados y una muestra dominada por los servicios profesionales.

Qué resultados dio en LDLC

El grupo LDLC, distribuidor de material informático de la región de Lyon, pasó a la semana de 4 días en enero de 2021 para toda su plantilla, alrededor de un millar de personas. El modelo elegido es el de la reducción: 32 horas semanales en lugar de 35, sin bajada de salario, en cuatro jornadas de 8 horas; la empresa descartó las de 9 horas por considerarlas demasiado duras para los padres. El personal directivo con forfait jours pasó a un forfait sin «RTT», los días de compensación por reducción de jornada. El sobrecoste inicial se estimó en torno al 5 % de la masa salarial y, aun así, al año siguiente se negociaron subidas de sueldo.

La empresa afirma que el absentismo y los accidentes de trabajo se han reducido a la mitad, que la rotación de personal es casi nula y que las candidaturas espontáneas han aumentado con fuerza. La cifra de «+40 % de productividad», muy repetida, merece una precisión: su fundador, Laurent Villemonte de la Clergerie, la explica por un aumento de actividad de en torno al 40 % durante la pandemia absorbido sin contratación neta, con una plantilla que se mantuvo alrededor de las 1 000 personas. Es, por tanto, un efecto de productividad aparente en un periodo excepcional para el mercado informático, no una ganancia medida en igualdad de condiciones.

Dos reservas. Ninguna evaluación académica independiente se ha ocupado del caso LDLC: las cifras públicas proceden de la empresa y de su presidente, y varían según la entrevista. Y un distribuidor en línea, cuya actividad se presta a la automatización, no es trasladable tal cual a un hospital o a una fábrica con turnos rotativos de ocho horas.

En qué punto está Francia

La opinión pública es mayoritariamente favorable, pero a un modelo concreto. Una encuesta del Ifop para Politis, realizada los días 12 y 13 de marzo de 2024 a 1 008 personas representativas de la población de 18 años en adelante, preguntaba explícitamente por «la semana de 4 días, 32 h pagadas como 35 h». Se muestran a favor el 70 % de los franceses, el 77 % de la población ocupada, el 84 % de los menores de 35 años, el 81 % de los obreros y el 72 % de los directivos consultados. En cambio, solo el 49 % de los mayores de 65 años lo apoya.

La duración real del trabajo sigue siendo alta. Según el Insee, el instituto nacional de estadística francés, en 2024 una persona con jornada completa declaraba una duración semanal habitual de 38,8 horas, y 1 661 horas efectivas al año; en el caso del personal directivo, 42 horas y 1 781 horas. El debate francés no gira, por tanto, en torno a un paso de 35 a 32 horas teóricas, sino a una reducción bastante más sustancial en la práctica.

Las empresas pioneras siguen siendo pocas y voluntarias. Además de LDLC, la lionesa Elmy pasó en septiembre de 2022 a 32 horas para los empleados y 35 para el personal directivo sin bajada de salario, dispositivo consolidado tras un ensayo de seis meses y con un absentismo dividido por cuatro en su atención al cliente, según la propia empresa. La recicladora de materiales Yprema reduce progresivamente el tiempo de trabajo de sus equipos desde finales de los años noventa. En 2025 se lanzó un primer experimento colectivo francés, impulsado por 4jours.work con la escuela de negocios emlyon, B-Corp France y el sindicato CFE-CGC, con una veintena de organizaciones voluntarias, prolongado con una segunda fase en febrero de 2026; los resultados son demasiado recientes para darlos por establecidos.

El Estado, por su parte, prueba la compresión. Una nota del 22 de marzo de 2024 de la DGAFP, la dirección general de la función pública, puso en marcha un experimento en la función pública del Estado, iniciado en la primavera de 2024, voluntario y con el visto bueno del responsable del servicio. La duración anual de 1 607 horas no cambia: se trata de concentrarlas en cuatro días, unas 9 horas diarias. El profesorado y los agentes sujetos a ciclos horarios particulares quedan excluidos.

Bélgica y España: dos formas de fracasar por ley

Bélgica legisló y casi nadie la siguió. La ley del 3 de octubre de 2022, en vigor desde el 20 de noviembre de 2022 en el marco del «Deal para el empleo», otorga a cualquier trabajador del sector privado el derecho a solicitar cumplir su jornada completa en cuatro días. El empleador debe motivar por escrito su negativa y el solicitante queda protegido frente al despido. Pero el dispositivo es compresión pura: una jornada completa belga de 38 horas se convierte en cuatro días de 9 h 30. A finales de julio de 2024, un análisis del gestor social Acerta sobre 21 000 empleadores y 220 000 trabajadores a tiempo completo con contrato indefinido constataba que solo lo utilizaba el 0,75 % de los asalariados del sector privado, en el 2,75 % de las empresas. La tasa sube al 36 % entre los empleadores de más de 500 trabajadores y baja del 6 % en las empresas de menos de 50. La solicitud, además, debe revalidarse cada seis meses.

España ha probado las dos vías, sin éxito decisivo. Un proyecto piloto del Ministerio de Industria lanzado en 2023 puso 10 millones de euros para ayudar a pymes industriales a reducir el tiempo de trabajo sin bajada de salario, a cambio de un plan de mejora de la productividad. En el terreno legislativo, el proyecto de ley de la ministra de Trabajo, Yolanda Díaz, que rebajaba la jornada legal de 40 a 37,5 horas semanales, fue rechazado por el Congreso de los Diputados el 10 de septiembre de 2025, por 178 votos contra 170.

Las objeciones serias

La intensificación del trabajo es el riesgo central. Reducir el tiempo sin reducir la carga equivale a pedir la misma producción en menos horas. La revisión sistemática de la literatura sobre el tema identifica la intensificación como el efecto indeseado más documentado, junto con el refuerzo de los mecanismos de medición y control del rendimiento. Es también la crítica sindical francesa: sin negociación sobre la carga, la reducción la pagan los propios trabajadores.

La compresión no aporta los beneficios de salud que se esperan. Un estudio longitudinal realizado en IKEA Bélgica con 204 trabajadores, 140 de ellos con horario comprimido desde 2024, publicado en BMC Public Health, muestra que el desapego psicológico respecto al trabajo mejora —la gente desconecta mejor durante sus días de descanso—, pero que el riesgo de burnout no disminuye. El día adicional funciona como unas «microvacaciones» cuyo efecto se borra a la vuelta, porque los factores de estrés siguen intactos.

Las pruebas disponibles adolecen de un sesgo de selección. Las empresas que se apuntan a un piloto son las que ya creen que puede funcionar en su caso, y la decisión viene de la dirección. Ese sesgo pesa más sobre los resultados económicos que sobre los indicadores de bienestar. A ello se añaden las respuestas autodeclaradas de los trabajadores —que tienen un interés evidente en conservar su día libre— y la escasez de grupos de control: el estudio de Nature Human Behaviour solo cuenta con 12 para 141 organizaciones.

El coste de una generalización está mal evaluado. En las actividades en las que la presencia es el servicio, la reducción del tiempo no puede absorberse con ganancias de eficiencia: obliga a contratar, sin compensación garantizada. Ningún piloto existente permite zanjar esta cuestión a escala de una economía entera, porque todos se refieren a empresas voluntarias y mayoritariamente del sector servicios.

Los sectores donde se atasca

Las actividades de servicio continuo se resisten estructuralmente al modelo. Un servicio de urgencias, una residencia de mayores, una línea de producción con turnos rotativos de ocho horas o una tienda abierta seis días a la semana no pueden «hacer lo mismo en menos tiempo»: el tiempo es el servicio prestado. Cualquier reducción se traduce allí en una necesidad de plantilla adicional, en oficios que ya tienen dificultades para contratar.

Las empresas muy pequeñas se topan con otro obstáculo. La experiencia belga es clara: menos del 6 % de los empleadores de menos de 50 trabajadores ofrece el dispositivo, frente al 36 % por encima de 500. Cuando cada persona del equipo es imprescindible de forma permanente, cerrar un día u organizar una rotación resulta impracticable.

Por último, los oficios con mucha penosidad física soportan mal la compresión: alargar la jornada de 8 a 10 horas agrava la exposición al riesgo en lugar de reducirla. En esos puestos, solo la reducción del tiempo de trabajo es defendible.

Cómo lo hace una empresa concretamente

Los pilotos que funcionan comparten una misma secuencia, y empieza muy lejos de las cuestiones de horario. El piloto británico de 2022 preveía dos meses de preparación antes de cualquier cambio de ritmo: talleres, acompañamiento e intercambios entre las empresas participantes. El objetivo de esa fase es identificar qué va a dejar de hacer la organización.

Las palancas recurrentes son pocas: reducir el número y la duración de las reuniones, proteger franjas de trabajo sin interrupciones, aclarar los circuitos de decisión, automatizar lo automatizable y decidir qué tareas de bajo valor se abandonan. Es ese trabajo el que produce las horas, no la decisión de abrir un día de descanso.

La elección del formato viene después: día fijo común, días rotativos para mantener la continuidad del servicio, o quincena de nueve días. En Portugal, las empresas se repartieron casi a partes iguales entre el día semanal y la quincena. Quedan la parte jurídica —convenio colectivo o adendas, revisión de los forfaits jours, comprobación de las duraciones máximas— y la definición de indicadores medidos antes y después: absentismo, rotación, plazos de tramitación, satisfacción del cliente. Sin medición de partida, ningún balance será defendible.